企業(yè)管理的目標(biāo)是調(diào)動和發(fā)揮自我能動性，即所謂的“自主管理”，而目前企業(yè)管理是嚴(yán)格的層級制度及權(quán)力過度集中，強調(diào)專業(yè)化管理又不能避免專業(yè)部門之間的壁壘，下一級更多的只需執(zhí)行，該管理模式有其長處，也帶來了新問題：基層自主管理和專業(yè)技術(shù)型員工自我價值的實現(xiàn)受到限制，智慧和創(chuàng)造潛力得不到釋放，最終也必將會影響到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和長治久安。

 企業(yè)管理目前的瓶頸是有制度不一定懂制度，高頻檢查不一定高質(zhì)量，有管理但重心偏離，重形式、痕跡，輕技術(shù)風(fēng)險，導(dǎo)致基層工作方向偏離，最終實效性不佳。追根溯源是各層級管理的偏離、引領(lǐng)的偏離，內(nèi)在驅(qū)動的乏力僵化，自保、推諉、畏難情緒等因素導(dǎo)致專業(yè)管理不深、協(xié)作不暢，最終導(dǎo)致專業(yè)技術(shù)人才不能有效發(fā)揮作用，會議中無人發(fā)言、工作中不愿獻言獻策、違章視而不見，基層內(nèi)部驅(qū)動無法得到有效釋放，管理僵硬，甚至是你說我就動動，你不說我不動等。還可能讓新員工失去了對技術(shù)的敬畏，最終各專業(yè)管理漏洞越來越大，避免和杜絕各類事故也就無從談起。因此，要提升企業(yè)管理的系統(tǒng)驅(qū)動力，逐步向自主管理邁進。

1. 專業(yè)管理與事故事件的關(guān)系

 專業(yè)化管理是各企業(yè)普遍采取的管理模式，但管理不到位及協(xié)作不暢又是導(dǎo)致事故的深層管理原因。2020 年 9 月 22 日，某企業(yè)在脫氯罐換劑作業(yè)過程中發(fā)生著火事件，造成 1 人燒傷。筆者對事故分析進行了深入的再梳理，發(fā)現(xiàn)事故 多歸咎于基層單位的違章違規(guī)，諸如能力不足、未按方案進行作業(yè)、基層技術(shù)管理人員未認(rèn)真履職等，缺少對上級專業(yè)管理的追溯。同時筆者也對深層原因進行了追溯：一是采購環(huán)節(jié)，質(zhì)量驗 收把關(guān)缺失導(dǎo)致不合格試劑進入裝置，增加了操作頻次。二是變更管理，試劑未執(zhí)行變更管理程序，原試劑質(zhì)量效果穩(wěn)定，使用周期約兩年，而新試劑兩個月就需要再次更換，以往的事故表明，各種催化劑的在線性及質(zhì)量穩(wěn)定性對裝置 平穩(wěn)生產(chǎn)和安全運行至關(guān)重要。三是操作變動，原計劃僅更換一個儲罐的脫氯劑，臨時決定再更換一個，時間倉促，以往卸劑吹掃置換時間約 5 天，此次僅兩天，未執(zhí)行生產(chǎn)操作變動管理程序，專業(yè)部門也未按照制度對操作變動進行全 程監(jiān)控。四是方案制定，之前的兩次作業(yè)都沒 有卸劑方案，未執(zhí)行公司化工原材料管理程序，即裝卸劑作業(yè)均需制定方案，主管部門未實施有效的監(jiān)管；五是方案審批，各專業(yè)審批的裝卸劑 方案中只有裝劑方案，只是在 2018 年的裝劑方案的封皮上加了一個“卸”字，無任何卸劑操作要求；施工方的作業(yè)方案與實際也不一致，用反應(yīng)器催化劑卸劑方案代替，內(nèi)容中多處與現(xiàn)場工況不符，但無一專業(yè)部門提出異議，專業(yè)管理部 門不能有效起到表率作用，基層車間就不能認(rèn)真履責(zé)；另外，方案是無氧作業(yè)，而實際執(zhí)行的是 有氧作業(yè)，專業(yè)管理部門已經(jīng)嚴(yán)重偏離了現(xiàn)場。六是職責(zé)分工，此項作業(yè)涉及多個專業(yè)，設(shè)備停 用能量隔離（按照 PID 圖紙，自 I 級增壓機來的工藝介質(zhì)管線此次作業(yè)中未進行盲板隔離等，應(yīng)安裝 12 塊盲板實際只安裝 6 塊）、吹掃置換、取樣分析、設(shè)備及管線打開等需要多個專業(yè)協(xié)作完成，職責(zé)分工不清晰，未執(zhí)行界面交接管理， 此次事故充分暴露出我們專業(yè)管理協(xié)作、分工、交接和落實執(zhí)行上存在的諸多不足。七是安全監(jiān)督，該公司設(shè)有獨立的安全監(jiān)督部門，而此次作業(yè)過程中卻沒有安全監(jiān)督部門的監(jiān)管。八是卸劑口設(shè)計，卸劑口在罐內(nèi)多設(shè)置了一段短管，導(dǎo)致不能實現(xiàn)完整的卸劑（咨詢其他設(shè)計方及其他幾家企業(yè)相同罐組均無此項設(shè)計），如果沒有此段短管，從本質(zhì)上就消除了此類安全風(fēng)險。九是培訓(xùn)與上崗員工能力不足，培訓(xùn)不到位，同時不具備上崗資格，專業(yè)部門日常管理和監(jiān)督檢查卻不能及時發(fā)現(xiàn)和杜絕。該車間多數(shù)管理技術(shù)操作人員變動，也未進行風(fēng)險評估并采取應(yīng)對措施，專業(yè)管理又出現(xiàn)了偏離。十是內(nèi)部審核，上述多項制度未有效落實，工作流程不暢通，界面交接不清晰，制度管理部門是否需要重新思考，我們?nèi)粘５膶徍朔较蚴欠翊嬖谄x？為什么這么多的漏洞在高頻率的專業(yè)檢查和審核中不能被及時發(fā)現(xiàn)和阻止。十一是督察督辦，事故前（9 月 17日）公司剛剛下發(fā)了關(guān)于開展作業(yè)“四問”、“四嚴(yán)”實現(xiàn)“四降”工作通知，其中為什么要干？為什么要提前干？作業(yè)過程中要嚴(yán)格、落實嚴(yán)格履行審批、嚴(yán)格落實措施、嚴(yán)格現(xiàn)場監(jiān)護、嚴(yán)格監(jiān)督檢查，無一得到落實，公司的重要決策誰來抓落實、誰來監(jiān)督檢查、反饋并確保有效執(zhí)行。所有專業(yè)管理部門均被擊破，最終演變?yōu)槭鹿省?/span>

 另一家企業(yè)2020年7月1日和8月11日，其煉油廠催化裝置在大檢修停開車過程中相繼發(fā)生了“7.1”CO余熱鍋爐脫硝段B-501A省煤器火災(zāi)事故和“8.11”催化主風(fēng)機組軸瓦燒損事故，兩起事故一個停車一個開。同樣在對事故分析重新梳理后，生產(chǎn)、技術(shù)、設(shè)備、安全、人事、企管等所有專業(yè)管理鮮有追溯，諸如生產(chǎn)原料控制、安全聯(lián)鎖設(shè)置、變更、操作規(guī)程執(zhí)行、設(shè)施完整性、人員培訓(xùn)、應(yīng)急等均存在短板。 

2. 基層管理與事故的關(guān)系

 避責(zé)、甩鍋是否才是專業(yè)管理真正的短板，具體表現(xiàn)在制度制定中將責(zé)任分解下去，出現(xiàn)事故后一味的下通知、下要求，是否應(yīng)認(rèn)真反思一下各自專業(yè)上存在的諸多問題和不足。實際工作中將風(fēng)險直接壓實在基層車間，一旦裝置人員變動，內(nèi)部管理下滑，將直接引發(fā)事故的發(fā)生，多起事故已經(jīng)得到了驗證，如上述兩家企業(yè)，再如2005年3月23日BP德克薩斯州煉廠爆炸事故，又如2005年11月13日雙苯廠爆炸事故均是人員變更導(dǎo)致基層人員技能這道屏障首先被穿透，再追溯專業(yè)部門管理同樣是全部擊穿，充分驗證了事故因果連鎖論、致因理論和瑞士奶酪模型等。

 那么是什么導(dǎo)致了人員技能不足和影響了其持續(xù)性，因素有：一是基層管理被逐漸弱化，自我管理的能力和精力也在消減；二是嚴(yán)格的層級制度，當(dāng)專業(yè)技術(shù)人員與上一級領(lǐng)導(dǎo)意見不相符、沖突時，很多領(lǐng)導(dǎo)不是以技術(shù)論英雄，而是以權(quán)力為導(dǎo)向；三是安全是通過系統(tǒng)管理和協(xié)作達(dá)到的一個結(jié)果，專業(yè)越分越細(xì)，有其優(yōu)勢，但同樣也帶來了其不利的一面，協(xié)作困難，因為很多工作是需要其他部門（專業(yè)）協(xié)作共同努力才能有效落實的，如風(fēng)險辨識評價，舉例SIL評估與驗證，這項工作保含了儀表、設(shè)備、電氣、工藝、安全等多個專業(yè)，設(shè)計單位職責(zé)劃分由儀表專業(yè)完成，企業(yè)同樣也交給儀表專業(yè)負(fù)責(zé)，如果只是配置和驗證、測試，儀表專業(yè)是主角，但SIL定級評估則主要是由其他專業(yè)工藝、設(shè)備、安全來落實并實現(xiàn)的，最終的結(jié)果是整個定級與驗證不成系統(tǒng)，達(dá)不到目的，甚至是嚴(yán)重的偏離，有一家企業(yè)減壓塔的SIF回路等級為SIL3，由于無法實現(xiàn)而選擇了摘除，因其違背了保護層分析原則系統(tǒng)解決問題的這一要求，導(dǎo)致方向和結(jié)果的偏離。這也是目前制約企業(yè)各項工作有效落實的根因之一，即專業(yè)堡壘，專業(yè)不能有效協(xié)作、不能暢所欲言、不能形成合力。基層企業(yè)是這樣，行業(yè)管理同樣存在類似現(xiàn)象，如AQ/T3054保護層分析導(dǎo)則，2013年國家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理總局發(fā)布。GB/T32857保護層分析應(yīng)用指南，2016年質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局發(fā)布，一種評價方法，兩個行業(yè)重復(fù)發(fā)布，其內(nèi)容都是來源并依據(jù)CCPS出版的《保護層分析》；四是知識型員工自主行動與自我價值實現(xiàn)受到限制，一方面導(dǎo)致人才的流失，而人員的變更又會帶來了各種風(fēng)險，工藝操作的偏離、設(shè)備設(shè)施的失控、質(zhì)量的不穩(wěn)定，甚至是安全風(fēng)險和效益損失。第二方面學(xué)技術(shù)很辛苦，還容易與上級領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生沖突而被打壓，影響自我提升發(fā)展仕途，對新員工方向的引領(lǐng)可能帶來的偏離，有些企業(yè)員工的工作重心未放在專研技術(shù)，吃透技術(shù)，掌控技術(shù)，不清楚裝置的安全屏障有哪些？可以隨意改變設(shè)計，拆除控制系統(tǒng)、聯(lián)鎖保護、甚至是安全泄放裝置，安全如何保障；五是缺乏對技術(shù)的敬畏，影響技術(shù)的創(chuàng)新和及時跟進先進管理技術(shù)，導(dǎo)致難以應(yīng)對外部環(huán)境的變化，最終將制約企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和效益增長。

3. 提升企業(yè)管理內(nèi)驅(qū)動力的對策

 管理大師德魯克：“未來的組織，是有組織無結(jié)構(gòu)的”。這也是新興企業(yè)，如互聯(lián)網(wǎng)、IT行業(yè)等已成功應(yīng)用的組織結(jié)構(gòu)模式，并獲得了巨大的成功與效益。具體借鑒如下：

    3.1層級結(jié)構(gòu)的改變。打破專業(yè)分工和領(lǐng)導(dǎo)等級制的組織結(jié)構(gòu)，減少管理層級和職能部門，減少多頭領(lǐng)導(dǎo)，確保內(nèi)部信息交流與溝通，突出平等與效率，具體如產(chǎn)供銷，按照市場的需求而不是按照職能來進行組織，將目前規(guī)劃、生產(chǎn)、技術(shù)、企管、營銷等各部門各自為政的現(xiàn)狀打破，改為并形成以工作小組、團隊為基本單元的組織結(jié)構(gòu)，強化組織內(nèi)部銜接、應(yīng)對內(nèi)外界的各種變化，快速反應(yīng)并確保企業(yè)的最大效益。同樣將其他系統(tǒng)性的工作，也可以轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€個工作小組或團隊，如危害辨識、隱患排查、風(fēng)險評價、SIL定級驗證、落實等，一個工作組或團隊完成企業(yè)所有與其相關(guān)的工作，構(gòu)建并夯實企業(yè)的各道屏障。

   3.2過程管控的轉(zhuǎn)變。風(fēng)險駕馭管理，任何專業(yè)化管理工作的過程管控均不能偏離風(fēng)險這一主線和核心，特別是在硬件全生命周期管控中的風(fēng)險認(rèn)知、風(fēng)險辨識、風(fēng)險控制、風(fēng)險監(jiān)控，構(gòu)建并確保物的安全屏障是預(yù)防和杜絕事故的重要環(huán)節(jié)。各專業(yè)日常各項工作的策劃、開展以及監(jiān)督檢查或內(nèi)部審核，還是基層的內(nèi)部工作落實、監(jiān)督檢查、通報、批評或考核等應(yīng)以風(fēng)險管理為核心。事故的啟示，前期（策劃）工作的未充分論證和風(fēng)險評估，只關(guān)注短期的效益性、只關(guān)注操作的符合性，未系統(tǒng)地辨識危害，最終我們都是要付出代價的（事故事件）。過程中的監(jiān)督檢查和審核，應(yīng)依據(jù)80/20原則，應(yīng)將我們的資源、精力和方向重點放在消除較大隱患、管控住較大風(fēng)險，即三、四級風(fēng)險，以杜絕重復(fù)事故。

   3.3專業(yè)管理方式的轉(zhuǎn)變。各專業(yè)管理部門日常管理方式，一是從目前的只是下要求、下通知，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橄聵?biāo)準(zhǔn)，下模板，便于基層有效落實；二是從目前的傳統(tǒng)的 “競爭邏輯”管理方式，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮采壿嫛碧峁┗鶎臃?wù)、支持和指導(dǎo)，專業(yè)有效協(xié)作并與基層單位無縫銜接才能形成合力，杜絕死區(qū)；三是從目前的高頻率監(jiān)督檢查，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^檢查問題，提出如何解決問題，消除問題發(fā)生的根源；四是利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，完善和夯實裝置技術(shù)資料，并形成資源共享，作為基層有效開展、落實各項工作的基礎(chǔ)保障。

   3.4領(lǐng)導(dǎo)引領(lǐng)的轉(zhuǎn)變。一是放權(quán)給基層，傳統(tǒng)的管理模式遇到問題，一級級的匯報，而自主管理的組織，看到問題，按照職責(zé)落實問題，匯報領(lǐng)導(dǎo)的是結(jié)果。同樣基層各級領(lǐng)導(dǎo)要擁于擔(dān)當(dāng)，切忌“推責(zé)”“甩鍋”現(xiàn)象滋生蔓延，并成為頑癥痼疾，長期以往就可能形成真空地帶，引發(fā)事故事件。二是權(quán)力是企業(yè)制度制定實施、裝置運行管理，人員調(diào)配升遷，資源配備分配中的決定因素。日常管理中要預(yù)防權(quán)力高于技術(shù)，開展“理性對話，坦誠辯證”，“保持技術(shù)爭論與碰撞”，尊重專業(yè)與責(zé)任的個人合理意見。誰承擔(dān)責(zé)任，誰具有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，誰專業(yè)，誰具有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。放棄以往權(quán)威化領(lǐng)導(dǎo)的舊觀念，尊重科學(xué)、尊重技術(shù)、尊重人才，以激勵有擔(dān)當(dāng)?shù)膯T工，讓其像管理者一樣對事情有深刻認(rèn)識，自愿去做事，落實好各項工作，充分發(fā)揮自我能動性。

 4 結(jié)束語

打破層級管理存在的障礙和專業(yè)管理的壁壘，打破內(nèi)部平衡，以市場需求和安全環(huán)保風(fēng)險為導(dǎo)向，放權(quán)、減少層級，充分激發(fā)基層和知識型人才的自我能動性，讓大家回顧到敬畏設(shè)計、敬畏標(biāo)準(zhǔn)、敬畏制度的方向，實現(xiàn)效益和安全環(huán)保的雙贏，安全是天，質(zhì)量是命，天命不可“違”。

管理大師德魯克：“領(lǐng)導(dǎo)決定管理，而非完美的體系”。任正非：“需要淘汰的是管理者，而非普通士兵”，短板部門、單位、裝置的根源在領(lǐng)導(dǎo)力，而非基層員工。因此抓培訓(xùn)應(yīng)該從各層級領(lǐng)導(dǎo)干部抓起，這樣領(lǐng)導(dǎo)才能更好的引領(lǐng)和激發(fā)基層員工的自我能動性，一個企業(yè)最具創(chuàng)造性的活力源泉在廣大員工，員工的智慧和創(chuàng)造潛力是無法估量的。